PRAKTISK FÖRÄNDRINGSLEDNING

FÖRÄNDRINGSLEDNING
LEDNINGSGRUPPENS ROLL

Att ledningsgruppen tar fram strategi, mål ett tydligt förväntat läge är inga konstigheter. Men det tar bara tio procent av tiden, de resterande nittio är implementation, eller bör vara.

Ledningsgruppen har ett stort ansvar i att skapa förutsättningar för förändringsprocessen i resten av företaget. När förändringens mål är och kommunicerat behöver varje avdelning, grupp och individ relatera till vad man ska göra annorlunda för att komma dit. Därför ligger det på ledningsgruppen att avsätta tid och se till att det finns resurser och metoder för att driva en process i organisationen.

Det är viktigt att man själva skapar engagemang hos ledarna och därefter följer upp deras ansvarsområden löpande. För det krävs det nyckeltal som mäter själva förändringsprocessen.

Därefter skall det planeras för vilka aktiviteter som ska göras och hur dessa ska genomföras.
Ledningsgruppen följer sedan kontinuerligt upp dessa aktiviteter på olika nivåer.

Förändring kräver med andra ord att tid och resurser avsätts i ledningen såväl som i hela organisationen. Lägg därtill massor med vilja så kommer man i hamn.

HJÄLP LEDARNA

Att ge ledaren förutsättningar är en framgångsfaktor!

En av förutsättningarna är som sagt att ledarna själva blir övertygade så att de i sin tur kan övertyga. Ledningen behöver skapa olika forum för att möjliggöra detta. Det kan vara allt från enskilda samtal chef och mellanchef, till ledardagar med alla ledare.

En annan är att ledningen följer upp hur det går för varje ledare att införa förändring. Uppföljningen ska i början av processen ske ofta.

Det tredje området är att ge bra förutsättningar för att ledaren ska nå ut till sin grupp med rätt budskap. Nyckeluppgiften är att kunna leda gruppen från information till övertygelse och slutligen till att ta ansvar för att genomföra besluten i praktiken. Det är medarbetarna som ska göra annorlunda för att förändring ska ske, det är deras övertygelse som är bränsle i maskineriet.

Det tas oftast för självklart att alla ledare ska driva processen på gruppnivå. Men har de kompetens att driva processer i grupp? Man tränar ledare i dialog med medarbetare men kan de jobba med sin grupp - stimulera till diskussion och facilitera det som kommer upp i gruppen? Många använder istället auktoritet i rädsla för att det ska bli obehagligt att diskutera och hantera invändningar när det istället är bra att få fram motstånd och kunna hantera det på plats istället för att det blir korridorsnack som man har svårare att tackla, men chefen måste känna sig trygg med sin förmåga att hantera det.

Det finns därför anledning att t ex , skapa riktigt bra arbetsmaterial som hjälper till att strukturera och lyfta frågorna, utbilda chefer i att driva processer i grupper eller utbilda interna handledare som hjälper till med att facilitera processen medan chefen fortfarande har ansvaret men får delta i diskussionen.

FÖRÄNDRINGSLEDNING – LEDARENS ANSVAR

När förutsättningarna finns ligger ett stort ansvar på ledaren, ansvaret att se till att det blir resultat. På samma sätt som ovan måste ledaren skapa förutsättningar för medarbetarna att förstå och ta till sig varför förändring ska ske, vad som ska uppnås och hur detta ska genomföras. Ta till sig genom att får möjlighet att engagera sig och bidra till att hitta det bästa sättet att genomföra detta inom det egna ansvarsområdet.

Ledaren:

Avsätter tid för att själv förstå och omvandla ledningens beslut till den egna verksamheten.
Avsätter tid för att planera hur besluten ska implementeras inom avdelningen/gruppen.
Inbjuder medarbetare för diskussioner i grupp där man gemensamt definierar vad gruppen samt var och en konkret ska förändra/förbättra.
Följer upp medarbetares nya/ändrade beteenden, förstärker respektive korrigerar – dagligen i början.
Leder gruppen att själva följa upp beslut och överenskommelser på avdelnings-/gruppmöten
Kommunicerar goda exempel och förstärker även på så sätt de beteenden som leder till bra resultat.
För en kontinuerlig dialog med sin chef om framgångar och svårigheter i förändringsarbetet och kring sitt eget ledarbeteende.
Tar tillsammans med ledningen ansvar för att hela organisationen är uthållig i förändringsarbetet, är själv uthållig i uppföljning, även när det börjar kännas tjatigt.

Läs mer i vår checklista för förändringsarbete

Hör gärna av dig till oss om du vill veta mer.