ATT INFÖRA VÄRDERINGAR

Om alla medarbetare står på samma grundpelare, i form av värderingar, kan man ge större handlingsfrihet som leder till nytänkande och flexibilitet. När värderingarna ger givna ramar kan individer fatta snabba beslut om hur man bör gå tillväga. Man kan snabbt reagera på förändringar på marknaden och driva förändring från ett affärsperspektiv. Effektivitet och flexibilitet är bra för affären, samtidigt ger det en mer stimulerande arbetsplats. Ett gemensamt förhållningssätt internt ger också en positiv effekt på arbetsmiljön och därmed på produktiviteten.

GE VÄRDEORDEN VÄRDE

Värderingarna gör begränsad nytta om de fastnar på plaketter på väggarna, därom är alla överens. Så hur går man från att ta fram ett antal ord till att alla individer lever därefter? Man går steget längre och identifierar vilka beteenden/förhållningssätt man vill se i organisationen! I någon fas av den processen involverar man alla medarbetare, antingen i att ta fram värdegrunden, eller att implementera den som redan finns definierad på ledningsnivå.

LEDNINGSGRUPP OCH LEDARE

Ledningsgruppen beslutar sig för att med uthållighet satsa på ett värderingsstyrt ledarskap och avsätter tid och resurs för att organisationen ska får möjlighet att ta till sig och börja leva efter värderingarna.
Då vi vill att medarbetare ska ändra beteenden så måste vi också som ledare styra mot och följa upp beteendeförändringar.
I möten med ledargruppen går man igenom vad läget är idag, vilket läge som önskas och koncentrerar sig på att definiera vad som krävs av ledarskapet för att medarbetare ska börja leva efter de gemensamma spelregler och beteenden som kommer att tas fram.

UPPSTART – GEMENSAMT MÖTE

I starten av en värderingsprocess definierar man värdegrunden genom att ta fram värdeord om dessa inte finns. Därefter börjar arbetet med att konkretisera dessa.

Eftersom orden betyder olika saker för olika människor ska man tydliggöra vad som menas och jobba fram vad man gör när man t ex är professionell. Vad man gör när man visar t ex varandra respekt, eller vilka begrepp som kommer upp.

Man kan med fördel fördjupa förståelsen av värdegrunden genom en diskussion kring ett antal något tillspetsade situationer. Många saker kan tyckas vara självklara, men i vardagen finns det alltid situationer där värderingar kommer i konflikt med varandra. Därefter formulerar man gemensamt beteenden och prioriterar vad som är viktigast att förbättra först.

När diskussionerna varit givande och alla tankar, formuleringar och prioriterade ord är överenskomna är det sedan mycket lättare att sedan hjälpas åt att leva efter dessa. Därför är det viktigt att gå igenom feedback i grupperna, att etablera att det är ok, och till och med bra att vi hjälper varandra att följa det vi tillsammans sagt är viktigt för oss. När våra önskade beteenden är väl definierade och ”ligger på bordet” är det vår erfarenhet att det känns lättare att säga till, eller uppmuntra.

Vid framtagning av ett program för uppstarten bör man använda en variation av metoder.

LEDARNAS ROLL

En ledare har ett stort ansvar i en värderingsprocess. Varje ledare måste i sin kalender planera tid för uppföljning direkt efter en start av en värderingsprocess. Det är direkt efter man bestämt värderingar och beteenden tillsammans som det i handling avgörs om det man sade var värt något.

Av beteendevetenskapen kan vi lära att vi inte styrs av vad vi säger, utan vi styrs av konsekvenser. Om vi bestämmer att vi ska heja på alla vi möter inom företaget, men Nisse inte gör det när du möter honom dagen efter så blir det avgörande vad du gör. Säger du inget har Nisse lärt sig att det vi bestämde inte betydde något, och han har också lärt sig att sådana möten där alla möts för att diskutera frågor inte leder till något vettigt.

Alla behöver hjälpas åt att bygga dessa konsekvenser direkt, och som ledare behöver man lägga extra tid på det i anslutning till uppstarten av arbetet. Annars blir det bara tomma ord.

VÄRDEGRUND PÅ INDIVIDNIVÅ

I ett nästa steg jobbar man ihop i sina organisatoriska avdelningar/grupper för att byta erfarenheter om hur man levt upp till som bestämts och för att fortsätta att förtydliga vad värderingar och spelregler betyder inom gruppen – vilka beteenden, vad vi konkret ska göra eller undvika att göra.

Slutligen skapar var och en sin individuella förbättringsplan. Denna stämmer man sedan av med sin chef i närtid. Ligger utvecklingssamtal nära i tiden är det också ett naturligt forum för den typen av diskussioner.

LEDNINGSGRUPPENS UPPFÖLJNING

Ledningsgruppen följer upp utvecklingen som en stående punkt på sina ledningsgruppsmöten för att inte värderingarna ska rinna ut i sanden. Detta är av stor vikt för trovärdigheten i det ledningen kommunicerar, om man slutar styra med värderingar har ledningen förlorat i förtroende inför framtida förändringsprocesser.

Ledningen har också att ge chefsledet konsekvenser genom att helt enkelt fråga efter ledarnas framsteg, hur det går för ledaren att göra kontinuerlig uppföljning, hur gruppen beter sig etc.

En fälla är att prata mycket om värderingarna, men bara följa upp andra kanske hårdare parametrar. Därför måste nyckeltalen spegla det vi vill åstadkomma även i ett beteendeperspektiv.

ALLTID NÄRVARANDE

Det är viktigt att kultur och värderingar också genomsyrar det vi gör i verksamheten, bl a även alla typer av möten och evenemang. Att tex på ett gruppmöte alltid lägga några minuter till att ta upp hur det går med… Man talar säkerligen redan ofta om dessa saker, men utan att tydligt visa kopplingarna till vision, mål, strategier och värderingar.