Värdegrund – att införa värdeord

Det kommer alltid finnas situationer där en enskild medarbetare inte kan eller bör följa reglerna. Medarbetare ställs inför situationer i möten med kunder eller andra där han/hon behöver fatta snabba beslut vad som är ett korrekt sätt att agera.  Regelverket kan inte täcka allt och det finns många exempel på att effekten av att alltid följa regler inte är representativ för det organisationen vill stå för. Det kan till och med kan vara etiskt fel att hävda regler till punkt och pricka.  Där kommer organisationens värdegrund in för att ge vägledning hur man säkerställer kunders och andra parters upplevelse av organisationen.

Värdegrunden skapar också möjlighet att ge större handlingsfrihet som leder till nytänkande och flexibilitet. Den kan ge möjlighet att reagera snabbare på förändringar på marknaden och utifrån dessa driva ständiga förbättringar från ett affärs- och verksamhetsperspektiv. Effektivitet och flexibilitet är bra för affären och verksamheten, samtidigt ger det en mer stimulerande arbetsplats. Ett gemensamt förhållningssätt internt ger också en positiv effekt på arbetsmiljön och därmed på produktiviteten.

Värdeorden är ledord som inte bara måste kläs i beskrivningar, de måste utvecklas till en gemensam definition av konkreta beteenden. Hur gör man praktiskt i vardagen för att lyckas hela vägen ut?

Ge värdeorden värde

Värdeord gör ingen större nytta om de fastnar på plaketter på väggarna, därom är alla överens. Så hur går man från att ta fram ett antal ord till att alla individer lever därefter? Ofta är orden beskrivna med några meningar men för att lyckas behöver man gå steget längre och identifierar vilka konkreta beteenden/förhållningssätt man vill se i organisationen! Först när det kokats ner till konkreta beteenden finns en möjlighet att lyckas! I någon fas av den processen involverar man alla medarbetare, antingen i att ta fram värdegrunden, eller att implementera den som redan finns definierad på ledningsnivå.

Ledningsgrupp och ledare

Till att börja med beslutar ledningsgruppen att med uthållighet satsa på ett värderingsstyrt ledarskap och avsätter tid och resurs för att organisationen ska får möjlighet att ta till sig och börja leva efter värdeorden.
För att medarbetare ska ändra beteenden så måste ledare styra mot och följa upp beteendeförändringar.
Därför samlar man ledargruppen som arbetar igenom vad läget är idag, vilket läge som önskas och koncentrerar sig på att definiera vad som krävs av ledarskapet för att medarbetare ska börja leva efter de gemensamma spelregler och beteenden som kommer att tas fram.

Medarbetarnas delaktighet

I starten av en värderingsprocess definierar man värdegrunden genom att ta fram värdeord om dessa inte finns. Därefter börjar

När man engagerar medarbetarna vinner man två saker, dels en gemensam definition av vilka beteenden man kan förvänta av varandra, dels ett gemensamt ägande och ansvar.

Fokus i medarbetarnas engagemang är att ge värdeorden en innebörd. Eftersom orden betyder olika saker för olika människor ska man tydliggöra vad som menas och jobba fram vad man gör när man t ex är professionell eller vad man gör när man t ex visar varandra respekt, eller andra begrepp.

Fördjupa innebörden i olika steg

Det är lätt att vara överens i teorin. Därför kan man med fördel fördjupa förståelsen av värdegrunden genom olika pedagogiska metoder.

Ett verktyg är att använda våra ”Situationskort”  för att skapa en diskussion kring ett antal något tillspetsade verklighetsnära situationer. Många saker kan tyckas vara självklara, men i vardagen finns det alltid situationer där värderingar kommer i konflikt med varandra eller med t ex mätsystemen. Korten fördjupar diskussionen som ska leda till att beteenden formuleras och prioriteras – vad är viktigast att förbättra först?

När diskussionerna varit givande och alla tankar, formuleringar och prioriterade ord är överenskomna är det sedan mycket lättare att sedan hjälpas åt att leva efter dessa. Därför är det viktigt att gå igenom feedback i grupperna, att etablera att det är bra, och till och med nödvändigt att man hjälper varandra att följa det som tillsammans sagt är viktigt för oss. När önskade beteenden är väl definierade och ”ligger på bordet” är det vår erfarenhet att det känns lättare att säga till, eller uppmuntra.

Vid framtagning av ett program för uppstarten bör man använda en variation av metoder.

Ledarnas roll

En ledare har ett stort ansvar i en värderingsprocess. Varje ledare måste i sin kalender planera tid för uppföljning direkt efter en start av en värderingsprocess. Det är direkt efter man bestämt värderingar och beteenden tillsammans som det i handling avgörs om det man sade var värt något.

Av beteendevetenskapen kan vi lära att vi inte styrs av vad vi säger, utan vi styrs av konsekvenser. Om vi bestämmer att vi ska heja på alla vi möter inom företaget, men Nisse inte gör det när du möter honom dagen efter så blir det avgörande vad du gör. Säger du inget har Nisse lärt sig att det vi bestämde inte betydde något, och han har också lärt sig att sådana möten där alla möts för att diskutera frågor inte leder till något vettigt.

Alla behöver hjälpas åt att bygga dessa konsekvenser direkt, och som ledare behöver man lägga extra tid på det i anslutning till uppstarten av arbetet. Annars blir det bara tomma ord.

Värdegrund på individnivå

I ett nästa steg jobbar man ihop i sina organisatoriska avdelningar/grupper för att byta erfarenheter om hur man levt upp till som bestämts och för att fortsätta att förtydliga vad värderingar och spelregler betyder inom gruppen – vilka beteenden, vad vi konkret ska göra eller undvika att göra.

Slutligen skapar var och en sin individuella förbättringsplan. Denna stämmer man sedan av med sin chef i närtid. Ligger utvecklingssamtal nära i tiden är det också ett naturligt forum för den typen av diskussioner.

Ledningsgruppens uppföljning

Ledningsgruppen följer upp utvecklingen som en stående punkt på sina ledningsgruppsmöten för att inte värderingarna ska rinna ut i sanden. Detta är av stor vikt för trovärdigheten i det ledningen kommunicerar, om man slutar styra med värderingar har ledningen förlorat i förtroende inför framtida förändringsprocesser.

Ledningen har också att ge chefsledet konsekvenser genom att helt enkelt fråga efter ledarnas framsteg, hur det går för ledaren att göra kontinuerlig uppföljning, hur gruppen beter sig etc.

En fälla är att prata mycket om värderingarna, men bara följa upp andra kanske hårdare parametrar. Därför måste nyckeltalen spegla det man vill åstadkomma även i ett beteendeperspektiv.

Alltid närvarande

Det är viktigt att kultur och värderingar också genomsyrar det vi gör i verksamheten, bl a även alla typer av möten och evenemang. Att tex på ett gruppmöte alltid lägga några minuter till att ta upp hur det går med… Man talar säkerligen redan ofta om dessa saker, men utan att tydligt visa kopplingarna till vision, mål, strategier och värderingar.

Hör gärna av dig till oss om du vill veta mer »

”Advantum Progress har lotsat processen framåt på ett professionellt sätt. Jag upplever att de är lyhörda och har en god förståelse för vår situation och därtill levererar och faciliterar program som engagerar, inspirerar och skapar resultat.”

Staffan Lorenz, Projektchef Norra Djurgårdsstaden, Stockholms Stad